L卡片的资源分配原则
为什么突然提起这个问题？因为最近工作遇到了这样的问题，并且它的确带有相当的普遍性。为什么公司产品出现问题，找来找去却总是找不到关键点？为什么发展遇到瓶颈，做了再多努力却始终止步不前？是我们的管理层出现问题，还是手下的员工出现问题？
L卡片的资源分配原则：在正确的时间，为适当的位置安排最合适它的资源，或把适当的资源，安排最适合他的位置。
管理者之所以成为管理者，是因为他比普通员工具有更高的全局观与战略眼光，并同时具有将队伍凝聚到一个目标的能力。（如你公司的管理者不具有以上素质，要么是矮子里拔将军，要么是你正确的人放在了错误的位置。）
员工之所以被聘用到公司成为这个岗位的雇员，是因为他拥有解决这个岗位出现的问题的能力。
所谓人员的合理安置就在于：每个人，每个团队都在做他们最擅长的事，才能使效率最大化。
光说理论可能不太容易理解。举一个最常见的例子：小王因为销售业绩突出，勤劳肯干，对待工作从不抱怨，很受分公司领导赏识。之后他所在部门的经理上调到总部，职位出现了空缺。于是领导想当然的觉得业绩最突出的小王可以连升三级。于是，连组长都没有当过的小王直接升迁为部门经理。但与领导期望的相反，自小王上任后，一连三个季度，该分公司业绩却出现大幅下滑，过去的销售冠军队伍几乎变成了全国分公司排名垫底。这个问题说明了什么？说明小王拥有销售的才能，却不具备管理团队的能力。过去将他安排在销售队伍中是资源的合理配置，而现在将不善管理、甚至没有任何管理经验的小王安排到重要的管理位置，就属于资源与岗位严重脱节。
以上领导犯的错误，平时大多数领导都犯过，只是不那么明显。那么小王难道就一辈子只能做销售么？并不是这样的，小王当下缺少的是管理者应有的经验，而既然称之为经验，自然不是天生就有的，是需要通过长时间大量的从事相关工作才能获得的宝贵的财富。既然有意提拔，那么领导最初应该先安排小王从最基本的管理岗位干起，渐渐熟悉管理流程后再进入更高一级的岗位，循序渐进。而且我觉得一个人如果销售力过硬，那么通过后来的学习，坐上领导岗位是完全没有问题的。因为管理说白了就是人与人之间的搏弈，而销售自诞生开始就肩负着这样的使命。领导的错误就在于时间的判断。他认为小王一上任就能马上接手整个管理任务，实际却并非如此迅速。
但是工作中，有些领导往往并不这么想。在他认为，公司有需要，员工就必须无条件的执行。就算资源不成熟，也要霸王硬上弓。这点在小公司极其常见，说白了其实就是在赌。我能想象得出，有些人看过这句后会反驳我说：“的确没有资源，难道就不做了吗？”
比如某网络公司接到一个大单，但要求是必须使用PHP，而该公司技术均为.net开发人员，对PHP并不精通。在这种情况下难道要放弃这个大单吗？当然不是！我可以给出两种解决办法：
1.将项目分解，并把内容分包给其它PHP团队来做。这也是一般人都能想到的办法，而且现在的房地产开发商就是这么干的。优点：可以用不多的资金达到相同的目的，且在不消耗时间成本的情况下差价不菲。缺点，后期维护还是需要专业团队来做，项目质量取决于团队质量，所以时间应大半用在团队选择上。
2.说服客户使用.net来完成。要想说服客户，必须要找到客户提出使用PHP的真正理由。而真正的理由往往都是很简单的。于是要充分利用销售队伍的沟通能力，以及.net开发人员对客户需求的深入理解。努力去改变客户的想法，使你能做到的，达到甚至超过他的最终预期。
于是，最终解决问题的核心还是资源分配上。
另外既然说到这里，卡片就多说一点。有些管理者认为：“业务对产品技术的不专业会影响成交率，于是应该花时间培训业务员对销售产品的认识。”先说在这点上，我是非常赞同的，一个连自己卖的东西都认识不清的销售，还怎么好意思让客户用自己的产品呢。
但随之却出现了另一个问题：“个别管理者认为：太过专业的产品，销售无法达到相应的技术水平，于是应该由技术员去销售。”
每当遇到这种问题时，我就很崩溃。做销售最重要的是沟通能力，做技术最重要的是创造产品的能力。销售不懂技术也许会卖不出产品，但技术光懂产品但不懂销售技巧一样是卖不出产品的。正确的做法也很简单，时间充裕就让业务带技术同去，不充裕就记下技术人员的电话，在与客户沟通时遇到太过专业的问题怎么办？一个电话拨过去，交给专家解决去吧。你在旁边坐着就可以了，什么时候客户放下电话，你再继续接下来的销售任务。
总之，何必执着于短缺的资源而限制你的优势资源发挥呢？
为加深理解，最后卡片贴一个资源合理分配的小笑话做结束，以上是卡片原创文章，转载需注明作者及出处。
狗对熊说：“嫁给我吧,嫁给我你会幸福。”熊说：“才不嫁呢，嫁给你只会生狗熊，我要嫁给猫，生熊猫那才尊贵呢!”
